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傳統行業如今大談特談“互聯網思維”，而早在2000年，海爾集團董事局主席張瑞敏就拋出了一個當時看來聳人聽聞的觀點：“不觸網，就死亡。” 如今的海爾，不是考慮如何順應互聯網潮流進行改革，而是想把自己徹底變成一家“互聯網公司”。
3月25日，青島海爾股份有限公司發布了2013年度業績快報。業績快報中披露，2013年實現營業總收入864.88億元，同比增長8.3%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤41.44億元，同比增長26.75%。
“我們很幸運。張總2000年就非常敏銳地給內部提出一個警示，‘不觸網，就死亡’。14年前提這個讓人覺得‘危言聳聽’。我問過他，他說當時也看不到就一定是這樣，但隱約感覺到網絡一定會改變世界，而且，企業和網絡不接軌，將來就沒有出路了。”海爾集團輪值總裁周云杰對記者說，得益于張瑞敏的預見和警示，海爾集團“觸網”比較早。“我們提出網絡化戰略是在2012年，而網絡化轉型更早。”
網絡化戰略是海爾集團30年來經歷的第五個戰略階段。前四個分別是名牌戰略（1984—1991）、多元化戰略（1991—1998）、國際化戰略（1998—2005）、全球化品牌戰略（2005—2012）。四個戰略完成后，海爾成為世界白色家電第一品牌。
“我們前四個戰略大約都用了7年時間，網絡化戰略是不是也用7年？我無法預計，但會一步一步走下去，每年都有一個里程碑。”周云杰說。
網絡化戰略完成后，海爾會變成什么樣？周云杰的答案是：它是一個開放平臺，上面可以吸附很多的資源，任何想創業、想創新的主體都可以搭載這個平臺，這完全是一個互通、互融的互聯網公司。
“用戶資源”為王 。 以滬、港兩家上市公司為支柱，海爾集團內部正在形成兩個大平臺。其中，香港上市公司海爾電器（海爾電器，1169.HK）被設計為“一個虛實融合的價值交互平臺”，周云杰介紹說，這樣一個平臺包括三個環節：一是交互環節，用戶參與產品設計，實現定制價值；二是交易環節，將網絡、APP、手機端，和線下實體店打通，用戶隨時隨地在身邊找到體驗中心；三是配送環節，送裝一體化，并提供很多增值服務。
例如，購買了一臺海爾抽油煙機，配送并安裝后，用戶只需在網絡上對該次服務作出評價，便可獲贈一次免費檢驗家庭自來水水質的服務。
通過這樣的服務，海爾目前已經有全國22萬個小區的水質數據，為用戶提供免費查詢服務的同時，并推薦凈水解決方案。
“很多人認為回款是銷售的結束，用戶買了我油煙機，把錢收到，貨送到家就結束了。現在我們提出一個新的理念，回款是銷售的開始，我們可以提供更多的增值服務。”周云杰說。
“在我們的平臺上，用戶可以根據房型圖配置解決方案，產品變成一個個的部件，你可以選擇推薦款，但如果覺得不好，還有一大堆備選菜單，有各種品牌，不僅是海爾的產品。我們只是提供一個開放的平臺。”周云杰說。
家電行業競爭本就激烈，如果把競爭對手也放到自己的平臺上，更會加劇競爭，這樣的平臺對海爾來說價值在哪兒？
“在用戶資源。”周云杰答道。他舉了亞馬遜的例子，“亞馬遜利潤并不高，前幾年還有虧損，但其市盈率非常高，接近1000倍。為什么它這么值錢、市場看好它？是因為它用戶數量、用戶資源非常多。”
周云杰談道，“在互聯網思維下，絕對不能用一個企業規模大小、利潤高低來衡量這個公司有沒有價值，而要看兩個維度：財務指標、網絡價值。網絡價值就是用戶資源，不一定銷售產品才是價值，我們知道用戶在想什么、做什么，這個價值本身就非常大。”
除了“平臺”，“交互”勢必成為海爾2014年的另一個熱詞。1月16日，張瑞敏在海爾集團2014年互聯網創新交互大會上明確提出，“無價值交互平臺的交易都不應存在。”
“很多人做的互聯網經濟就是以價格為導向，做價格交易，我們提出價值交互。什么叫價值交互？就是用戶參與進來設計產品。”周云杰說。
“假如我買了海爾的電飯煲，海爾是否能知道我偏愛吃哪種米、哪種口感？進而改進設計，以更好地滿足我的需求？”對于記者的提問，周云杰表示，這正是海爾下一步要做的，根據客戶需求來生產，把客戶納入到生產鏈條上來。
目前，海爾集團在互聯網戰略下打造的一個平臺，是基于在滬上市公司青島海爾的智慧家庭解決方案平臺。
“硬件百分之百變成軟件，每一個家電產品終端就是一個智慧終端，可以上網，機器和機器可以相連，機器和人可以對話。”周云杰說，在互聯網思維下來看用戶需求，應該是個性化的，用戶不再是被動選擇產品，而應該參與到企業管理、研發、制造、營銷，企業作為一個匯集各方資源的平臺，為用戶提供個性化定制服務。
“現在談企業的互聯網思維，我認為互聯網思維最主要的就是用戶思維、開放的思維。用戶思維就是企業一定跟用戶零距離，中間沒有墻。互聯網思維下，生產者核心競爭力一定是用戶體驗經濟，是一種粉絲經濟。沒有粉絲就沒有品牌。開放思維是什么？不能封閉，真正成為一個開放的平臺，世界上一流的資源可以無障礙地進入平臺上來，而且資源一定是動態優化的。最終在此平臺上實現各方利益最大化。”周云杰說。
“每輛配送車都是一個小微公司” 。更能體現海爾將成為一個“開放平臺”的，或許是一項叫作“車小微”的工程——每一輛配送車都將是一個小微公司，符合條件的單位和個人都可以加盟。
周云杰告訴記者，“車小微”目前在山東膠州試點，未來將推向全國。
在膠州試點時，海爾在配送車上安裝了GPS定位系統、POS機，還有定制的平板電腦，與后臺的數據庫連接，既能完成貨物的配送，還能現場給客戶展示海爾的各種服務。
“家電服務點、經銷商，以及物流公司都可以加盟。海爾給他們訂單，給他們運營系統、派工系統、結算系統。車變成了小微公司，車主自己創造價值、維護價值。我們根據運營情況、用戶反饋來動態調整這個團隊。”周云杰說，“互聯網時代，不是提‘人人創客’嗎？‘車小微’就是創客公司。海爾變成一個創業平臺。”
通過“車小微”，海爾首先得到一個龐大的、靈活的配送團隊——網絡時代的用戶對于送貨速度與服務的要求越來越高，“車小微”可以將海爾的日日順物流的配送能力進一步推進到“毛細血管”。
同時，在“用戶為王”的時代，“車小微”也許會成為海爾抓住人心的一個利器。“‘車小微’就是個智能終端。理想狀況下，你下單之后半小時之內我們就會上門安裝。”周云杰把“車小微”稱作一項“殺手級應用”。
這項“殺手級應用”的威力同樣來自于互聯網。“一是大數據，根據大數據分析，預測訂單。比如北京西城區的居民更喜歡哪些東西，我會把產品提前放在配送車上，車就停在你家旁邊，不然我怎么半小時就能送到？二是信息化管理，車載GPS，我知道每輛車在什么位置，通信管理系統可以按位置分配訂單，保證快速送達體驗。”周云杰介紹說。
2008年，張瑞敏提出“砸掉倉庫”，實現“零庫存下的即需即供”。如今，海爾又可以驕傲地說，你有需求，貨物就已在路上。
記者：海爾與阿里巴巴合資成立物流公司日日順，對海爾來說，意義在哪兒？
周云杰：我們與阿里合作，主要從兩個角度來看：
第一，合作的初衷是感覺到網上用戶對大件物流的口碑不好，用戶不滿意，我們想改變用戶的體驗，把市場的短板拉長，變成用戶體驗的亮點，而不是痛點。這么多年的企業管理過程中發現，你解決了用戶的痛點，就會打開一個大的市場。第二，從合作的目的和手段上來講，我們想建立一個引領大件物流的標準，將其變成行業標準，抬高門檻，讓所有從事這個行業的人都必須提高標準。建立一個引領大件物流的行業標準是手段，目的是改善用戶體驗。
記者：去年4月，海爾集團開始實行“輪值總裁”制度，梁海山先生先輪值了一年，接下來是不是該輪到您了？
周云杰：輪值的概念就是每人一年，主要是企業給我們一個鍛煉的機會，從更高的視野思考問題，提升我們的管理能力。具體工作上，海爾有兩個上市公司，梁總負責上海上市公司 （青島海爾，600690.SH），我負責香港上市公司 （海爾電器，1169.HK）工作。
記者：外界更多地將此理解為“賽馬”，或者說“挑選接班人”，您怎么看？一年一輪會不會影響整個集團戰略的連續性，給具體執行層帶來困擾？
周云杰：“賽馬”很正常，海爾的文化就是“賽馬不相馬”。我們在企業里一直處于“賽馬”過程中，不光是我們這一級，每一層級都在“賽馬”。張總提出的這種人才競爭的機制，很多企業都在學。
海爾的管理思想是連續性的，不會因為換了哪個人而改變。不管是我輪值，還是梁總輪值，我們都是一個方向。更何況我們董事局主席、CEO是張總，怎么會出現這種情況？這只是外界猜測，不會出現這種情況。
