從2007年“漲”聲一片到如今全行業陷入虧損邊緣，短短幾年時間，我國鋼鐵業便迅速經歷了“由盛入衰”的轉變，上市鋼企的每股收益也從2007年行業高點時的0.63元滑落至2011年的0.14元。而我國粗鋼產能已經超過9億噸，去年鋼材需求尚不足7億噸，嚴重的產能過剩壓力猶如泰山壓頂。

為了擺脫盈利困境，鋼鐵行業加快了聯合重組、提高集中度的步伐。在“淘汰落后”、“等量置換”甚至“減量置換”的政策引導下，一批大型鋼鐵生產基地正在沿海地區緊鑼密鼓地建設。與此同時，曾經盛行的鋼企間橫向兼并、跨區域重組正逐步被集團內產業整合及上下游企業縱向重組所取代。

不過，鋼企熱衷于集團內“以舊換新”式重組能否解決產能過剩難題，是否會帶來新的產能過剩?大型鋼企在整合過程中能否解決“整而不合”的矛盾?重組后的未來出路又在何方?在陷入新一輪重組熱潮之際，這些問題都值得鋼鐵業更為冷靜的思考。

旨在產業升級

與過去強勢企業兼并瀕臨倒閉的企業不同，近年來，鋼鐵企業的聯合重組更多的是強強聯合或者為應對市場挑戰而采取的自發性重組和集團內部整合，以此實現產業升級以及資源的掌控。在國家“等量置換”、“減量置換”的政策引導下，沿海不少大型鋼鐵項目也在加緊建設的步伐。

近期，寶鋼湛江鋼鐵項目、武鋼防城港鋼鐵基地項目和首鋼遷鋼項目相繼獲得發改委審核通過。而此前，大型鋼鐵項目的審批已隱匿三年之久。

千萬噸級的項目獲批建設是否會引發新一輪產能過剩?“當前興建新項目確實面臨著產能過剩、鋼廠經營困難的挑戰。”我的鋼鐵網資訊總監徐向春表示，不過從淘汰落后產能、調整產業布局的角度來看，這些項目屬于“以舊換新”。把廣東、廣西一部分落后產能或技術含量比較低的產能關掉，之后再上新產能。這樣，保證總產能不會發生明顯增加，同時產業布局也從內地轉向沿海。

業內人士指出，“十一五”以來，大型鋼廠上馬了一批板材項目，如首鋼曹妃甸、鞍鋼鲅魚圈等項目，使板材產能快速增長。不過，由于板材需求主要來自制造業，下游的需求增長不及板材產能增速，導致出現了階段性過剩。

“雖然存在過剩，但是兩大鋼鐵基地項目要等兩三年后才建成，那時市場環境有可能發生變化。”徐向春認為，當前部分龍頭鋼企的技術裝備和研發能力較強，產品有一定的競爭力。再加上新建產能位于沿海區域，貼近消費市場，從地理位置上看存在優勢。

武鋼集團總經理鄧崎琳也表示，武鋼每年的鐵礦石從海外運到寧波北侖港后，還要轉運兩三次才能到達武鋼工業港。“丟”在長江里的物流成本高達20多億元。業內估算，防城港項目建成后，可以直接節約武鋼運費支出。

除了“淘汰落后”、“以舊換新”外，鋼企也在加強上下游產業鏈的拓展：通過對上游資源的并購整合，提升資源保障能力，降低行業運營風險;通過向下游產業鏈的延伸，進一步提升市場掌控能力。

2008年8月，武鋼與山西焦煤集團簽訂了戰略合作框架協議和煤炭購銷中長期合作協議，雙方共同投資建設武鋼防城港焦化項目;2006年10月，太鋼與天津英馳不銹鋼有限公司簽訂不銹鋼廢鋼長期供需戰略合作協議，實現了世界產能最大的不銹鋼公司與我國華北地區最大的專業不銹鋼廢鋼收購公司的“聯姻”。

目前，鋼企下游整合更是延伸到了“非鋼”領域，并成為利潤的重要來源。金銀島數據顯示，相對鋼鐵主業，非鋼業務利潤豐厚。去年武鋼集團整體銷售利潤率為1.67%，而非鋼產業達到3.47%;濟鋼集團整體銷售利潤率為0.71%，非鋼產業達到4.11%。針對這一現狀，國內多數鋼廠在最新的規劃中都提到了要大力提升非鋼業務在收入中所占的比重。沙鋼“十二五”規劃中明確，實現年銷售收入3000億元，其中，非鋼產業營業收入達到1000億元，效益貢獻力爭達到30%以上。

據國際模協秘書長羅百輝觀察，當前國有企業與民營企業共同主導的兼并重組大戲也在不斷上演。2011年以來，多個省份的國有鋼鐵企業通過漸進式股權融合的方式，開始加強與省內民營鋼鐵企業間的合作。太鋼、安鋼分別在山西和河南境內通過漸進式股權融合對民營鋼鐵企業進行整合，增強了企業在區域內的競爭優勢。

“未來，大型鋼鐵企業推進聯合重組將更多瞄準那些貼近市場和資源的企業，在提升自身競爭力的同時，進一步優化我國鋼鐵產業布局。”羅百輝表示。

重組潮來襲

今年一季度，我國鋼鐵業陷入新世紀以來的首次全行業虧損。在此背景下，加快聯合重組、提高集中度，成為鋼鐵行業的最緊迫要求，大型鋼企更是加快了集團內部的產能整合。

近期，首鋼股份、重慶鋼鐵等鋼企集中披露重組草案，涉及的資產規模均在百億元以上。首鋼股份以下屬煉鐵廠、焦化廠等全部資產和負債以及持有的首鋼嘉華建材、首鋼富路仕彩涂板全部股權與首鋼總公司下屬河北省首鋼遷安鋼鐵有限責任公司全部資產進行置換。置入資產作價183.70億元，置出資產作價63.23億元。差額部分，首鋼股份以4.29元/股的價格向首鋼總公司發行約28億股作為對價。

重慶鋼鐵的重組方案則更為復雜。公司擬以3.14元/股向重鋼集團增發不超過19.96億股，此外還以不超過5.38億元收購重鋼集團預估值為198.34億元的資產及107.28億元負債。與此同時，重慶鋼鐵擬以不低于2.83元/股定向增發募集不超過22億元現金。

不久之前，凌鋼股份也公告了大股東重組、公司實際控制人變更事項。公司第一大股東凌源鋼鐵集團重組，中國港中旅集團正式入主。而港中旅旗下的唐山國豐鋼鐵有限公司是我國最大的熱軋帶鋼生產商之一，年產規模達到750萬噸鋼、720萬噸鐵、580萬噸軋材。歷史總在不斷地重演。我國鋼鐵工業上一波整合熱潮興起于“十五”末，貫穿于“十一五”期間。尤其是在2008年，山東鋼鐵集團、河北鋼鐵集團、廣東鋼鐵集團、廣西鋼鐵集團相繼成立，鋼鐵業并購重組也推向了高潮。進入“十二五”后，行業重組環境、對象以及驅動因素等方面發生了較大變化，重組步伐卻并未停歇。2011年，鋼鐵企業聯合重組主要集中于省內重組以及在資本市場上對前期重組項目的資產整合。期間出現了河北鋼鐵集團與7家省內民營鋼企聯合重組、寶鋼重組廣東鋼鐵、廣鋼集團資產置換、鞍鋼與三鋼閩光(002110)簽訂合作協議等一系列重組案例。

然而，歷史在重復的過程中也在發生改變。“當前一波重組與‘十一五’期間有很大不同，重組的大環境、兼并驅動因素、重組對象、范圍和主體等都已經發生了變化。”冶金工業規劃研究院院長李新創坦言。

他指出，此前一輪鋼鐵業兼并重組主要發生在2005-2010年，這一時期正處我國經濟高速增長、鋼鐵業跨越式發展之際，鋼材市場供需兩旺。特別是2008年之前，鋼鐵企業效益普遍較好。進入“十二五”后，我國提出轉變經濟發展方式、推進結構調整，鋼鐵工業也步入微利和低增速時期，企業經營環境發生了較大變化。

“正是因為大環境不同，兼并重組的驅動因素也發生了改變。”李新創表示，上一波兼并重組以擴大規模、新上項目和布局優化為主要驅動因素，而當前的兼并重組更多考慮的是優勢互補、資源掌控和對技術管理提升的需求。兼并重組也從企業間的橫向重組，轉為橫向重組與上下游企業間縱向兼并重組共同推進。“隨著我國鋼鐵企業競爭力的提升，以及一些國際鋼鐵、礦石并購機遇的出現，估計下一輪兼并重組有可能邁出國門走向全球。”李新創直言。

還需有效整合

鋼鐵業兼并重組不斷升級，能否實現有效整合至關重要。羅百輝認為，國家應對聯合重組的鋼鐵企業在發展方面給予更多的支持幫助，在政策上引導和調動企業聯合重組的積極性和主動性。

“當前跨區域的鋼鐵整合以及大型鋼企之間的整合已經越來越少。”羅百輝指出，市場越嚴酷，重組機會越多。但是目前行業處于盈虧邊緣，一些企業也缺乏跨區域聯合重組的動力。

不僅僅是重組動力的提升，重組后如何有效實現整合也是擺在鋼企眼前的問題。作為我國最早進行聯合重組的鋼鐵集團，華菱鋼鐵在重組后一直存在二元制的管理模式問題，造成了經營管理上的困難。據了解，整合后的一段時期內，下屬衡陽、湘潭、漣源鋼廠的管理層任命權并未完全交予華菱鋼鐵。由于對二級鋼廠的控制力有限，采購、銷售等方面分割而治，導致華菱鋼鐵經營上出現諸多漏洞。去年下半年，華菱鋼鐵終于開始整合集團采購體系，并進行人員調整，盡力扭轉虧損局面。

“鋼企重組中確實存在著管理、體制、人員等諸多問題，也有很多鋼鐵企業并沒有做到實質性重組，而是為了應對國家節能減排、淘汰落后等政策措施而進行的臨時聯合，處于‘整而不合’的狀態。”李新創指出，隨著“促進鋼鐵企業兼并重組指導意見”精神的進一步落實，鋼鐵行業聯合重組將更加堅持市場化運作，依法合規開展兼并重組，提高聯合重組的實效和鋼鐵行業的競爭力。

如何解決好重組中的各項問題，顯然也不是企業一己之力能夠完成。今年，工信部計劃出臺“促進鋼鐵企業兼并重組指導意見”，對符合產業政策的兼并重組給予具體扶持政策。相關政策出臺也將成為行業兼并重組的“催化劑”。羅百輝建議，鋼鐵行業聯合重組需要國家各級政府大力支持和配合，在稅收、財政資金、金融信貸、債權債務、職工安置、技術改造、土地及礦產資源配置等方面對企業給予支持幫助，特別是地方政府應為鋼鐵企業的聯合重組創造良好的環境。