事實果真如此嗎?答案是否定的

這種讓衛浴企業引以自豪的成功，靠的是企業老板個人的膽識和氣魄，靠的是對中國經濟發展過程中的機會的把握，靠的是非常規的市場運作方式。這種靠單一產品把企業做大的，沒有正確的產業決策和企業定位，沒有持續的產品開發和服務體系，沒有形成自己的核心戰略資源，沒有持續的經營變革和管理創新。因此當企業發展到一定的階段，必然會遭遇戰略瓶頸和運營難題。雖然看似光鮮無比，實際上蒼白無力。充其量，這僅僅是產品成功型企業，而沒有真正過渡到企業成功。

曾記否，“三株”企業，憑借三株口服液在中國企業界留下過濃墨重彩的一筆，其所創造的輝煌著實讓世人大開了一番眼界。然而，輝煌不再，“三株”倒下了。它的猝死，恰恰印證了產品成功≠企業成功。

“三株”的失敗告訴我們，一個企業的成功包含有太多的因素，其中產品的成功只是一種暫時的現象。企業不能沉迷于自己的產品，哪怕是曾經建立赫赫戰功風靡市場的產品，因為產品只是服務于企業目標或者品牌目標的工具。產品只是暫時的，產品在不同的市場時期，必須隨著市場的變化而調整，甚至在行業上進行調整。

那么，衛浴企業該如何邁過這道戰略門檻，實現可持續發展呢?

首先，衛浴企業要有正確的產業決策

在機會主義市場條件下，企業是不需要思考產業戰略的。就像有人問華為的任正非總裁：“華為當年為什么選擇了通訊行業?”任正非幽默的回答：“因為我無知。”確實，中國許多民營企業在創業初始，憑的是企業家的直覺，并不需要所謂產業分析與產業決策。但是，民營企業一旦發展大了，它要進一步擴展新的利潤增長點，要進入新的事業領域，就不能靠直覺或拍腦袋了。否則，還以投機的心態去投項目，投的時候很愉悅，時間不長，就會發現自己手上揣著一大把爛牌打不出去。這時，企業必須基于產業分析與研究，進行正確的產業決策，必須思考企業在整個產業價值鏈中如何進行企業定位，如何去整合價值鏈資源，實現內部整合與外部擴張。

其次，衛浴企業要有核心競爭力，形成自己的核心能力

核心能力，又稱核心競爭力或核心專長，是公司內部的知識匯總，是發展新業務的火車頭。改革開放30多年來，“明星”企業變臉為“流星”企業的現象屢見不鮮。究其原因，就在于企業沒有形成企業自主擁有的、能夠為客戶創造獨特價值的、競爭對手在短時間內難以模仿的核心專長與技能，由于沒有持久的差別優勢，所以很容易被人超越或被市場拋棄。

再次，衛浴企業要有一個持續的產品與服務開發系統

中國很多衛浴企業只靠一個單一的技術或單一的產品去獲取市場，而沒有建立一個持續的產品或服務開發系統贏得市場競爭優勢，這樣在市場環境和客戶需求多變的情況下，這種企業往往無法有效地進行調整和轉型，從而陷入非常危險的境地。所以，要建立一個持續的產品與服務開放系統，就必須加大產品與服務的研發投入，而現實的情況是，許多衛浴企業在觀念上都認為研發很重要，產品與服務的持續開發力也很重要，但真要投錢的時候，卻縮手縮腳，舍不得在研發上投入。

最后，衛浴企業要能夠適時進行經營變革與管理創新

在以“變”為主要特征的新經濟時代，經營變革與管理創新是衛浴企業持續發展的永恒主題。經營變革與管理創新可以從根本上幫助衛浴企業在殘酷的市場競爭中勝出，可以使衛浴企業從價值鏈的低端向高端升級，獲取更高的高附加值。然而，許多成功的衛浴企業陶醉于成功的模式之中，要么不愿意創新，經營上追求“短平快”，害怕經營變革與管理創新的風險;要么骨子里害怕創新，感覺知識產權保護力度不夠，市場風險大;要么不能持續創新，有些衛浴企業創新三天打魚兩天曬網，或者憑借一時的興趣與沖動而為，沒有持續力。

衛浴企業一旦感染這種心理痼疾，必然會淡出競爭激烈、日新月異的行業圈。所以，衛浴企業一定要適時進行經營變革與管理創新。

總之，衛浴企業要實現可持續發展。作為掌舵人的企業老板一定要認識到產品成功≠企業成功，并且通過上述四種手段邁過這道戰略門檻，真正從一個產品成功型企業轉化為企業成功型企業。