告別過度競爭

大幕已經拉開，整合時不我待。因為南北車掐架已是公開的秘密。

“我們平時經常盯著對方的網站，或者向對方員工打聽他們的一舉一動。領導常問的一句話也是：這事對方做了嗎？總之，視野很窄。對方的成功似乎就是我們的災難。這與國企的考核機制不無相關，這種現象也不光存在于南北車之間。”老王坦陳。

最鮮明的兩個例子是南北車在土耳其和阿根廷的兩場廝殺：2011年土耳其機車項目招標，南北車互相壓價，中國北車以幾乎沒有利潤的價格投標，但最終訂單被一家韓國公司搶走；2012年阿根廷政府宣布城軌車輛招標，北車首輪報價為239萬美元／輛，南車隨即報出比北車降幅近50%的跳水價，導致阿根廷方要求競標價格不得超過127萬美元/輛。最終，南車以121萬美元/輛的價格拿下競標。

“在南北車部分領導和員工看來，能不能PK掉外國公司不是關鍵，只要能把對方打下臺，這場戰爭就算勝利了。所以‘兩車’的競爭不僅表現為慘烈的價格戰，極端時甚至一惜在國際客戶面前造謠中傷對方。這種惡性競爭，浪費了資源，縮小了利潤空間，也損害了中國企業的品牌形象，一度遭到高層領導的批示批評。”一位鐵路業內人士這樣指出。

在國內，這種惡性競爭最突出表現在城軌市場的爭奪上。近年來，南北車都在加快城市軌道領域的投資與擴張。通過獨資或者與地方合資的形式，加速“搶占地盤”。

“現在要想獲得地鐵訂單，地方政府都要求投資換市場，南北車的生產線和工廠在全國各地開花，有的甚至是以BT項目的形式才能獲得訂單。盡管各地城軌投資計劃規模巨大，但能否真正落實還是未知數。而在南北車兩家的競爭之下，地鐵車輛的毛利率并不高，未來還有產能過剩的風險。”上述鐵路業內人士指出。

其實，“以競爭促發展”正是當初南北車分家的政策初衷。

2000年，原中國鐵路機車車輛工業總公司被分拆為中國南方機車車輛有限公司（南車前身）和中國北方機車車輛有限公司（北車前身），并劃歸國資委管理。為便于管理，兩大集團基本上按照黃河為界進行區域分割，南方的企業劃歸南車，北方的企業劃歸北車。

脫胎于同一母體的南、北車兩大集團，分家后各自發力，在短時間內獲得快速發展。

以資本市場表現為例，2008年，中國南車實現“A+H”整體上市；2009年，中國北車在A股上市，2014年年初又實現H股上市。截至2014年10月31日，南北車市值分別達到800.57億元和790.76億元。2014年三季報顯示，南北車前三季度凈利潤分別達到39.74億元和39.58億元，分別同比增長58.29％和65.10％，增幅為近幾年最高。

“2011年，南車和北車已穩穩占住世界軌道交通行業的第一和第二的位置。鐵路工業一分為二，推進了鐵路機車車輛的市場化進程，南北車公司對此作出了歷史性的貢獻。”中國南車原董事長趙小剛在其所著的《與速度同行》一書里曾這樣寫道。

然而，這種競爭衍生出來的負效應也逐漸暴露。“原先一家時有明確的分工，比如內燃機車老大是大連機車，客車老大是長客廠，貨車老大是北車齊齊哈爾車輛廠，核心技術研發是株洲研究所。但分開后，兩個公司各搞一套系統，既造成資源浪費，也導致兩者的產品重合度越來越高。”北京交通大學教授趙堅表示。

“2000年的時候是希望有競爭，但現在形勢變了，競爭還是鼓勵的，但不是相互之間的競爭，而是一致對外的競爭。現在的政策出發點是希望集中力量搞研發，形成合力走出去。”趙堅認為，合并最重要的是能夠集中資源力量，加快核心技術研發。

在老王看來，合并還有利于兩個公司減少內耗，提高國際化經營管理能力和國際化布局。

“在今年初南非內燃機車招標過程中，北車中標機車數量不如GE，其中一個重要原因就是GE的價格比北車還低。為什么？因為這些國際巨頭大多已經實現全球化經營布局，在當地設有工廠，因此人工成本也大大降低，拼價格，國際巨頭也有實力和中國企業拼了。”老王舉例道。

他敘述，目前兩大公司海外收入占比只有10％左右，因為主要精力放在國內。合并后，國內將由“拼市場”轉向“提質量”，更多精力則能夠放在提升國際化布局上。

“海外市場增量有一半來自于維修、售后服務，需要本土化設廠，過去南北車都把時間花在內耗上，無暇顧及海外的戰略布局，合并后國際化程度有望大大提高。”他補充道。

另有業內人士指出，南北車合并更重要的意義在于，能夠通過高鐵技術水平的提高帶動中國整體工業化水平的提升，推動裝備制造業的轉型升級。他說，在中國高端裝備制造中，高鐵無疑是領頭羊，是最接近世界先進水平的產業，在工藝制造、研發、材料等領域都有很強的輻射性，對造船、汽車、機械裝備等行業均有很強的帶動作用。“就像飛機之于歐洲一樣，未來高鐵就是中國高端裝備制造的名片。”

整合絕非一蹴而就

“南車和北車的合并遠不是終點，更不會一勞永逸。可以說，兩者的合并只是開始，能不能真正達到‘1+1＞2’的效果，合并之后的整合才是關鍵。”王剛指出。

在過往十年的央企兼并重組史上，“整而不合”的例子并不少見，長航集團與中外運集團重組失敗的教訓尤為引人深思。2006年底，國資委出臺了《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》，將2010年作為新的大限之期，準備將國務院國資委履行出資人職責的央企調整和重組至80-100家，其中打造30-50家具有國際競爭力的企業。當時，國資委旗下航運板塊5家央企中的中外運集團和長航集團都排不進航運業前三。從2007年開始，兩家充滿危機感的航運集團開始接觸，并在2008年12月19日獲得國資委準予重組的批復。但是，重組五年來，中外運長航集團卻陷入前所未有的困境。如今，中外運長航集團旗下長航系下上市公司*ST鳳凰已被暫停上市，另一家上市公司*ST長油更是因為連續四年虧損成為2012年退市制度改革以來A股市場央企退市第一股。

“過往很多‘整而不合’的例子，我覺得最主要的原因還是從行政的意愿出發，以為做大了就能做強。但大并不一定強，關鍵是按市場規律辦事。很多合并是不符合市場規律的，尤其是在市場化運作的過程中，很多進行合并的企業合在一起之后并沒有進行很好的整合。”北京大學國家發展研究院副院長黃益平教授在接受中國證券報記者采訪時表示。

王剛則指出，“從過往幾大央企‘整而不合’的反面例子來看，主要集中在業務層面和組織架構層面的整合失敗。而無論從哪個層面來說，對南車和北車的整合都將是一個挑戰，特別是以行政手段促成的合并，更是要提防這一點。”

多位接受采訪的專家均認為，從業務層面來說，雙方整合的關鍵和難點在技術和營銷兩大板塊。而隨著兩者的合并，營銷板塊的整合將是順水推舟，技術板塊的整合則是雙方能否達到“1+1＞2”效果的關鍵。

同濟大學鐵道與城市軌道交通研究院教授孫章敘述，“與世界軌道交通市場上的其他幾個巨頭相比，我們的技術優勢就在于我們有綜合的技術，既有350公里時速的高鐵，也有250公里時速的高鐵，還有適合高原地帶的高鐵。而歐洲和日本等國家的氣候條件和工況，都沒有我們國家這么復雜。也就是說，我們有著比較全面的技術，可以滿足亞歐非等不同國家的不同需求。這是我們的一個很大的優勢，我們在出去競標的時候一定要差異化，不同的技術滿足不同的市場需求。這也是我們之所以要合并的很重要的一個原因，一定要‘先統籌再分工’。”

目前來看，南車的優勢主要在250公里動車組，北車的優勢在350公里動車組和高寒動車組。分析人士指出，南車和北車各自的比較優勢能否進行充分的整合，形成合力，以至對外能做到“兩個拳頭打人”，將極大地考驗管理者的魄力和智慧。

業務層面之外，公司架構方面的整合則更為棘手。還以長航集團與中外運集團的重組為例，重組后的中外運長航集團的21人領導班子中，有17人來自原中外運集團，4人來自原長航集團，其中，原中外運集團董事長苗耕書任新集團的董事長，原中外運總經理趙滬湘任新集團副董事長、總裁，原長航集團總經理劉錫漢在新集團中擔任副董事長兼黨委書記。在各個部門責任人設置上，大多數也是原中外運集團人任正職，長航系人任副職。由此造成原長航集團人員的不滿，以致雙方從投資項目的審批到集團層面的戰略決策均難以相互認同，陷入到人事斗爭和控制權爭奪，無疑大大降低了企業運行的效率。曾有專家針對長航集團與中外運長航集團的重組失敗總結道，企業的并購重組最容易失敗在兩個問題上，一是組織文化，二是人員安排。

前車可鑒，南車和北車以什么樣的方案進行合并以及之后的組織架構如何安排，或直接關系到此次合并的成敗。王剛認為，“考慮到資產規模、營收、凈利均不相上下以及海外惡性競爭的歷史，南車和北車以什么樣的方案進行合并顯得更為重要。這也是為什么市場如此關注合并方案的原因。從之前傳出的雙方各自提交的整合方案來看，雙方也是有很大分歧的。無論是誰合并誰，或者在兩者之上成立集團，亦或是交叉持股，關鍵是要以一種合適的組織架構來理順兩者的關系，千萬不要合并之后反而把‘外爭’弄成‘內斗’。”