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千億營收，幾乎是所有中國家電廠商的夢想。歷時33載，歷經三次轉型，TCL集團2014年營收成功突破千億，成為家電業內第四個“千億俱樂部”成員。
對于TCL董事長李東生而言，其感慨恐怕會比一般人多很多。10年前，TCL預備進入快車道，計劃2010年即收獲1500億規模，卻不料在國際化并購中頭破血流。李東生曾開過一個玩笑說，“我曾經嘗試減肥，但一直沒有成功。”在2005年最困難的日子里，他3尺5的褲腰一下子變成了3尺2。
從結果來看，TCL的千億夢想雖遲了四年，但還是來了。在千億之后，等待李東生和TCL的，是更加艱巨的考驗——前三個晉身千億的家電廠商，無一例外地在此后增長乏力。TCL能解開這個“千億魔咒”嗎?
遲到四年的千億夢
10年過去，回頭看，TCL實現千億夢想晚了整整四年，當年期望的1500億也變為如今的1000億。
元旦假期剛過，1月5日，TCL宣布，公司實現年營業收入超千億。
這比TCL預計時間晚了好幾年。
10年前，2004年2月17日，廣東的天氣已經暖和起來，盤踞在惠州的TCL集團對外公布了雄心勃勃的“龍虎計劃”：要在2005年實現銷售收入700億元，2010年達到1500億元，形成具有國際競爭力的世界級企業。
據見證過當時場面的人說，“龍虎計劃”是TCL集團董事長李東生親自宣讀的。“龍計劃”中，未來3到5年TCL多媒體顯示終端與移動信息終端兩大業務要進入全球前五名。“虎計劃”中，TCL家用電器、信息和電工照明三大業務及相關產業，未來3到5年要形成國內領先優勢。
10年過去，回頭看，TCL實現千億夢想晚了整整四年，當年期望的1500億也變為如今的1000億。在千億目標變化和推遲的背后，還有一段TCL長達四五年的涅槃重生。
在“龍虎計劃”拋出前后，TCL集團內部正醞釀兩筆龐大的海外并購，收購法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機業務。
湯姆遜當時是全球五百強，體量比TCL大，并購它就等于蛇吞象。TCL認為，湯姆遜能幫助完成從中國品牌向國際品牌的跨越。
2004年1月并購進行時，正處于彩電產業一個節點，平板電視技術正在興起，而湯姆遜在CRT技術上全球領先。TCL當時認為，平板至少要五六年才能取代CRT。但結果事與愿違，平板電視的大潮很快席卷而來，并購資產迅速貶值。
同年8月，TCL收購阿爾卡特手機業務同樣不順利。初次整合未到預期，1000萬歐元很快耗盡，2005年被迫進行二次重組。期間，國內手機環境急劇惡化，國外品牌和國內山寨廠迅速崛起，曾經風生水起的TCL國內手機業務開始下滑。
最終，TCL為兩樁并購案交了巨額學費。2006年，TCL巨虧達19億，公司股票被戴上ST的帽子。為了渡過難關，電工業務、樓宇業務等非核心業務被相繼出售。
不久前，李東生在“TCL跨國并購十年回顧”論壇上坦言，“當時做這個決定的時候有點過于樂觀，對困難估計不足，對并購當中需要的資源投入也是估計不足。”
突破千億的增量來自海外
2014年的千億中，海外銷售收入占48%，比2009年的三分之一有大幅提高。
相比2013年的850億，2014年TCL營收過千億，意味著其營收在過去一年內增長了至少150億。在彩電業哀鴻遍野的背景下，TCL的增量來自哪里?
經歷了2008年的谷底，2009年TCL恢復增長，國際化進入穩步成長的階段。李東生介紹，2009年到2014年，TCL銷售收入和海外銷售收入都在穩步增長，特別是海外收入增幅比國內收入增幅大，2014年的千億中，海外銷售收入占48%，比2009年的三分之一有大幅提高。
TCL海外業務中，手機增長很快，2014年預計銷量將達到7300萬臺，其中85%以上來自海外市場，出口量居中國手機廠商首位。
以2014年前三季度TCL手機銷售均價52.7美元，全年銷量預計增長1780萬臺計算，其手機業務會帶來約58億元人民幣的增量。
不過，TCL手機有個硬傷，即利潤不高，以前三季度總出貨量4861萬臺，盈利5.73億元計算，每臺手機利潤僅為11.7元。對此TCL表示，公司中高端智能產品比例正不斷擴大，毛利率已有所提升。
除此之外，2009年才上馬的面板公司華星光電是目前TCL最大的搖錢樹。
2013年華星光電營收155億，占集團總營收(853億)的比例不足20%，但為集團貢獻了近80%的利潤。
家電專家劉步塵預計，2014年華星光電的貢獻仍舊最大，不過低迷的彩電市場或多或少會影響面板產業，所以其營收增量不會超過100億(2013年增量為83億)。
作為TCL的立身之本，彩電業務近幾年一直隨大環境一蹶不振。2013年TCL多媒體虧損，2014前三季度銷售收入187億元，下降16.0%。所以2014年TCL多媒體以轉型為基調，圍繞“雙+”戰略，在內容服務、營銷推廣上做了很多嘗試。但由于彩電行業尚未回暖，業界普遍認為，TCL多媒體的折騰能使得經營業績同比改善，難有質的飛越。
除此之外，TCL集團旗下還有白電業務，主營音視頻產品的通力電子，模組、照明等系統科技，以及最新與思科共同投建的商用云服務平臺、文化傳媒、O2O等新興業務，這些板塊目前貢獻甚微。
家電業的“千億魔咒”
吊詭的是，幾乎所有跨過千億的家電廠商都難逃“千億魔咒”的洗禮，比如排在TCL前面的幾位同行格力、美的、海爾無一幸免。
2014年報還未發布，2015年一開年，TCL公司便迫不及待地放出了超過千億的好消息。于李東生而言，其面前又出現一個新的難題，千億之后怎么做?
千億營收，幾乎是所有中國家電廠商的夢想。
吊詭的是，所有跨過千億的家電廠商都難逃“千億魔咒”的洗禮，比如排在TCL前面的幾位同行格力、美的、海爾無一幸免。
2004年，海爾成為中國家電行業第一個邁入“千億俱樂部”的成員，當時美的、格力營收僅200億元左右。隨后幾年，海爾增速持續放緩，被格力、美的迎頭趕上甚至超越。
美的也難逃魔咒，2011年美的集團規模達到1400億高峰，上市公司美的電器達到931億，但就在2011下半年，美的主動“裁員瘦身”，從注重規模增長轉變為注重利潤增長，經歷三年陣痛如今轉型成功。
再比如現在的格力，董明珠2012年接棒格力時正好遇上格力過千億，隨即她提出5年再增1000億的宏大目標，從此給格力戴上規模化“緊箍咒”，2014年格力雖能保住1400億，但在空調行業增長放緩的壓力下，格力已顯得步履蹣跚。
“超過千億，企業容易浮腫，大而沒有效率，人浮于事的現象比比皆是。對于企業家而言，超千億后該以什么樣的心態經營企業尤為重要。”家電專家劉步塵說，“對于已經進入千億陣營的TCL，以及即將進入千億的海信、長虹等廠商來說，都應該看清楚前車之鑒，調整戰略，放棄規模化情結，著重在技術研發和品牌提升方面下工夫。”
對于TCL未來的發展，李東生也有他的想法。他說過，未來TCL的發展是雙輪驅動，一方面會繼續推進國際化，重點加強新興市場的發展。另一方面會加快推進“雙+”(智能+互聯網)戰略轉型，建立“產品+服務”新商業模式。
在TCL集團過千億的新聞通稿中，TCL特別強調了幾個目標：計劃在5年內成為全球智能終端主流廠商，實現智能電視和智能手機銷量全球前三，實現有ARPU(每用戶平均收入，用于衡量電信運營商和互聯網公司業務收入的指標)貢獻的1億家庭用戶和1億移動用戶，實現來自產品與服務的利潤貢獻各占50%。更為重要的是，最終實現公司價值增長超越銷售收入增長，5年實現公司市值超千億。
千億之后的考驗，才剛剛開始。
