“家電巨頭海爾今年要裁掉1萬名以中層管理者為主的員工”海爾張瑞敏再次語出驚人。海爾已經定下了向互聯網轉型之路，并且模仿互聯網公司的模式，推動員工創業。“小而美”正是當今互聯網思維所推崇的公司形態，因為這會加快決策速度，降低內耗，并可誕生出真正創新的產品。

其實，著名的管理學大師，德魯克很早就提出“組織不良常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多。組織結構上一項基本原則是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”因此，從管理學角度上講，張瑞敏吹響向互聯網轉型號角并不是什么新思維，新模式。那么，海爾向互聯網轉型所面臨的最大問題是什么呢？

海爾是一家盛產“管理思想”的公司，我曾經是一名海爾員工，還曾以個人身份做過海爾的營銷顧問，因此我對海爾這家公司算是有些了解。當時進入海爾的時候會進行培訓，讓我知道了很多先進的管理思想，比如，SBU戰略事業單元、人單合一等。

海爾是一家盛產“管理思想”的公司，進入海爾內部，會看到很多宣傳畫在講述這些管理思想，我印象深刻的有“倒三角”模式，就是讓員工倒逼領導，從而解決領導脫離產品，脫離市場的難題。

再比如“轉型服務”，海爾曾在2009年就提出轉型服務，砍掉一部分生產線，采取外包模式經營，并試圖推出一些類似蘋果賣硬件又賣軟件的產品，我還曾以外聘顧問身份參與做過一個類似的服務項目，但最終以失敗告終。最近，張瑞敏又提出了“無價值交互的廣告都不做”“無全流程用戶參與的產品不生產”的互聯網思維，這也是非常先進的管理模式。

所以海爾真的不缺新思維，新思想，也不缺少危機感，而且海爾始終在張首席的帶領下走在管理學的最前沿。

海爾轉型互聯網最大的難題是什么

海爾給我的感覺是，總是最先提出新的管理方法，但是卻無法執行到位。造成這一現狀的主要原因在于，海爾長久以來形成的“只唯上”的風氣、張瑞敏的個人崇拜、人才激勵機制，這都讓海爾在面對新東西的時候跑在前面卻最終被落在后面。

首先，唯上思維，已經根深蒂固。海爾雖然試圖通過倒逼模式讓領導放權，可是員工們早已經習慣了這種只為滿足領導需求而工作的作風，倒逼模式只是一種形式主義，無法在企業中真實的流行起來。冰凍非一日之寒，所以推行過程中千難萬阻。

其次，部分中高層的經驗主義影響變革。2010年開始海爾進行了對中高層的清洗，一批批與張瑞敏一起打江山的老人被請出公司，比如，常務副總柴永森，這個曾視海爾為生命的老總最終不得不離開。其實，這對海爾來說不是壞事，因為這批老人有對海爾的感情，但是很難接受新的思維，加之他們總是利用經驗主義來判斷業務發展，導致海爾失去了大量機會，也阻礙了80后等年輕人的上位。

但是現在海爾的許多中高層仍然還留在海爾，他們仍然會繼續成為海爾變革的包袱。張瑞敏現在發起對中層管理人員裁員，應該也是針對這一原因。

再次，留不住人才。阿里巴巴的上市，讓互聯網企業員工十分躁動，因為幾乎全員持股的阿里將創造普通員工一夜暴富的神化，這讓騰訊、百度許多員工感到不滿，甚至有很強的負面情緒。海爾沒有持股激勵機制，在轉型互聯網的過程中必然很難獲取和留住優秀人才，激勵機制的改變必須與變革同步。

事實上，不只是海爾面臨以上難題，似乎10歲以上的企業都會面臨這些問題，這就是大企業病，是全世界管理者都頭痛的問題。任正非在最近的采訪中，也表示對于華為如何實現端到端的管理模式，如何解決大企業病沒有很好地方案。在幾個互聯網巨頭中，我們也看到新誕生的創新產品都幾乎來自于外部力量，比如，騰訊最牛的產品微信就不是誕生于公司本部，而是廣州研發本部的一個實驗性項目。當企業有上萬員工，甚至更多員工的時候，企業自然會患上大企業病，任正非突然面見國內媒體就被認為是為華為的大企業病找藥方。

企業變革已經成為當前最緊迫的話題，巨頭無論是傳統產業，還是互聯網公司，都將面臨無法實現端到端管理的嚴峻考驗，以及小米等創業公司的挑戰。諾基亞、摩托羅拉、惠普這些公司的死去，其實都是因為這一病癥，衰老無論對于個人還是對于企業都是新陳代謝的規律，要想改變規律獲得重生，就必須徹底的大換血，進行組織架構的根本性變革，而不是小打小鬧。

張瑞敏也意識到變革的危險性，他說：“直到今天我們也沒有很好的解決問題，互聯網時代的挑戰是非常危險的，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好可能就會顛倒。我不知道我們企業到底到什么程度，雖然我非常有信心，但是這個時代非常難以讓人把握。”

作為一名曾經的海爾人，以及海爾營銷顧問，我非常希望看到海爾這次轉型成功，最后也祝福張首席和海爾。（磐石之心）