??
客服熱線：0551-69106578 業務咨詢：0551-69106578 郵箱：2268263116@qq.com
媒體合作： ??在線客服：
Copyright (c) 2012 機電產品交易網 . 版權所有 皖ICP備12004440號-2
過去的兩年，很多農機人發現錢比以前難賺了，有人說是業務不好做了，但事實上是行業形勢已經發生了翻天覆地的變化，賺錢的邏輯也變了，只有看清了這種變化，我們才能明明白白地經營，清清楚地賺錢，以下就為大家梳理出和農機行業相關的幾個重要變化。
一、發展速度：從“速度換檔”到“無極變速”
筆者認為，企業競爭制勝的“利器”有幾個：總成本領先、速度領先、技術領先、專業化、差異化等，當然這也是邁克爾.波特老先生說過的話，不管怎樣，作為在競爭叢林里的企業，總要占一樣。
就拿速度來說事，筆者從行業和企業兩個層面展開。
農機行業從2013年開始就進入“速度換檔期”，當年農機工業總產值首次出現個位數增長，以2004年-2013年為一個周期看，2013年是“分水嶺”，從2013年之后，農機工業從“沖刺”進入了“散步”，在經濟學上叫“快經濟”、“慢經濟”。
“快”、“慢”一字之差，但對于企業來說，卻是天壤之別。行業發展速度慢下來后，用戶需求的特征完全變了，一夜之間用戶由賠笑臉的“孫子”變成“大爺”了，所以企業需要改變自身，那些比行業平均水平快，比競爭對手做的好的企業可以立于不敗之地，而比行業還慢的企業就會被淘汰。
另外，從需求變化看，以前那種“羊群效應”般從眾購機變成差異化、個性化的需求，企業內部的變化要和外部用戶的需求合拍，不能慢也不能快，快了就會超前于需求付出不必要的成本，慢了機會就被競爭對手鉆了空子，所以農機企業需要從手動“換檔”變成為“無極變速”。
也就是企業內部管理要高度柔性化，內部經營要與外部用戶需求無縫對接。這樣的話，可以說任憑需求潮起潮落，我自應對自如，勝似閑庭信步。
二、發展模式：“多元化”和“專業化”兩極分化
在這里腦補一下歷史知識：話說天下大勢，合久必分，分久必合！從五千年歷史看，中國85%的時間是大一統，只有15%的時間是分裂和動蕩，像春秋戰國、三國兩晉南北朝、五代十國、近代軍閥割據都只是歷史的不和諧音符，也就是說大一統“合”是主流，“分”是雜音。
農機行業遵循歷史的規律，最終會由分走向合，以歐美發達國家成熟農機市場為例，美國、英國、法國、德國等也曾經歷了“諸侯八百”的發展階段，但現在已經形成約翰·迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯四大家族寡頭壟斷，幾十家專業化小企業為“補缺”的穩定市場競爭格局。
國內農機行業競爭格局最終也將從“分”走向“合”：最終格局是行業形成3-5家“多元化”的綜合經營的寡頭，這些巨無覇企業將足以和跨國公司抗衡，并主要在大田作物全程機械化領域形成絕對壟斷地位，剩下的企業將被迫轉向“專業化”：成為細分行業的龍頭，或成為聚焦作物的解決方案提供商，但只能存活于細分領域或小品類作物市場。
現在勇猛機械、久富等專注于大田作物播、種、收環節單一產品的生產商也應轉向多元化，因為在產業鏈競爭年代，如果企業不能成為產業鏈的整合者，就要成為被整合者，離開產業鏈只提供單一價值的企業，最終只能孤獨地死去。
在此讓我們一起溫習邁克爾.波特的關于企業核心競爭力的觀點：成本領先、差異化或專業化，企業只要具備一種優勢就能存活，否則終被淘汰。
三、技術發展方向：由實用開發轉向底層核心技術開發
實事求是地說，2013年之前，國內農機技術發展水平和方向還停留在應用級研究上，對于動力換檔、變量控制、縱軸脫粒等先進技術“知其然，不知其所以然”。
但2013年后兩件事，說明中國農機技術水平已由應用級向底層核心技術轉變：2013年一拖基于收購法國McCormick傳動系工廠的技術，推出擁有完全知識產權的動力換檔拖拉機，2015年雷沃重工收購意大利國寶級品牌阿波斯拖拉機，并直接得到了包括動力換擋、無級變速在內的歐洲拖拉機制造先進技術，也是底層技術。
這兩起并購，是中國農機企業真正觸及全球拖拉機產業先進的底層技術。
技術的核心在于越是底層的技術，越有其廣泛的適用性，只有不斷研發基于底層的核心技術，才有可能確立不可代替的競爭優勢。
有底層核心技術，民族農機企業才能研發全球領先的產品，才能獲得超額的收益，也才能站在農機產業鏈的最高端，否則我們就只能長期吃“殘羹剩飯”。
四、產品開發模式：由一款產品包打天下向迭代開發轉變
在傳統企業仍是福特模式的擁躉：一個產品做完了，可以是十年不變，比如新疆2小麥聯合收獲機、東方紅50履帶拖拉機甚至是一個時代的符號。
但在信息化時代，數字化速度加快，消費也呈快餐式，產品的壽命周期明顯的變短，表現在新產品上就是短期迭代變成現實。
迭代的核心就是允許不足，企業不要想著一次就滿足用戶的所有需求或一款產品就適用所有的用戶，企業要先將一個基本功能的產品推到市場，根據用戶的反饋，甚至競爭對手的模仿來不停的試錯，在迭代中不斷完善，一款產品經過五六代迭代甚至可能就是一款全新的產品。
華為公司在消費級產品手機上就很好的利用了迭代的方法，從鋒芒、到MATE系列到P系列，每一款產品互相借鑒，每一個系列不停的迭代，一旦在某個方面有重大改變就是顛覆性新產品，比如P9就是在P8的基礎上由單攝像頭變成雙攝像頭，從而創造了一個全新的雙攝像頭手機時代。
農機產品開發也要學習華為迭代思維，不追求完美，只要能滿足當下的需求，就可以推向市場，根據用戶的使用情況再不停的完善或增減功能，要“在奔跑中調整姿態”。
五、需求特征：由大眾需求向個性化、差異化需求轉變
關于個性化需求在農機行業一直都大量的存在。比如我知道的許多老機手對購買的東方紅、雷沃等大企業的拖拉機產品都要進行改裝，我見過水田區的用戶將東方紅輪式拖拉機改裝成更適合在水田里使用的三角履帶拖拉機，就是將后面的輪子換成三角履帶的。這種現象非常普遍，之所以現在需要重視，是因為用戶已經不是“昔日的吳下阿蒙”了，現在一是市場飽和了，用戶開始挑剔了，二是競爭對手更多了，你不想給用戶提供個性化的產品，自然有其它的廠家做，三是合作社等組織化用戶已經成為農機消費的主力軍，他們的話語權自然比散戶強硬，從需求本身講，這些組織化大客戶本身就會有獨特的需求。
所以個性化需求從來都存在，只是現在變得越來越明顯，企業需求重視用戶的這種訴求，迎合用戶，才能得到用戶。
對于定制農機產品的觀念，最近去歐美考察的行業內人士屢有提及，請大家重視這個事情。
另外，定制化、個性化對企業來說，也是能形成差異化競爭的最好的手段，比如有著100多年歷史的北京瑞蚨祥就是一家專門給高端用戶定制服裝的老品牌，100多年了，生意越做越好，就是因為能滿意每一個顧客個性化的需求。
六、企業組織結構：由大而全向小而精轉變
管理學認為，只要內部生產成本低于外部，企業就可以自己生產，這也是企業存在的價值。基于這種內部經濟性思維，企業不斷的擴大規模，不停的增加業務，要保證規模化生產正常進行，企業內部需要不斷的建立新的管理機構，需要不停的增加管理人員，這樣就導致大而全的恐龍級的大企業存在。
企業變成恐龍的另一個原因就是社會化配套體系不健全，企業需要在內部搞定一切。
比如東方紅拖拉機廠1958年建廠時，因為洛陽地區工業基礎是空白，所以為了造一個拖拉機廠，國家圍繞著一拖建立了從鑄造、鍛造、軸承、齒輪、變速箱、車橋、柴油機等十幾家配套廠，截止2016年一拖內部還有“大而全”的一個內部供應體系。
計劃經濟下這種內部搞定一切的思維方式早已過時，當前國內產業結構趨于合理，社會配套體系在全球范圍內都是非常健全。
按分工原理，社會分工越細才越專業。對于一個制造企業來說，大多數環節外部經濟性要優于內部，所以企業要打破內部封閉的生態，要成為社會大生態的一部分，企業可以只做好自己最擅長的部分，其余的東西都可以交給其它企業去做。
這樣企業將能實現組織瘦身，從而將由“大而全”變成“小而精”。
未來隨著信息技術的進一步發展，靠規模制勝的恐龍級企業將走向滅亡，富士康也在轉型，海爾用“創客”和歐米巴來對抗大企業病，全球范圍內看，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、美國愛科等幾個恐龍級農機大企業近幾年增長乏力，國內看，國內幾家規模型企業近五年來增長業已乏力，大膽預測，未來農機企業的組織形式將由“大而全”向小而精轉變。
七、競爭模式：由企業之間競爭轉向產業鏈與產業鏈的競爭
日本企業最核心的競爭力其實不是產品，根本上講是企業背后強大的生態圈，這個生態圈包括很多大大小小的產業鏈，圈內的企業是一種互惠互利的共生關系，一損俱損，一榮俱榮，對于這種封閉的系統，圈外人很難一探究竟。
日本企業在向海外擴張時，表面看是獨立的企業，但事實上其背后有強大的生態圈的支持，一個企業走出去是背后一個生態圈緊跟其后。
比如日本久保田農機進入中國市場時就是與丸紅商社一起進來的，其后面大型的供應商也相繼進入中國市場，并圍繞著蘇州久保田公司建立生產基地，就是現在久保田在中國的生產基地，中國本土零部件供應商很難打入其配套體系，因為這不是價格和品質的問題，這是一種共生和同生的關系。
產業鏈競爭的觀念近幾年才為國內企業所熟知，尤其是華為公司，任正非說了“未來的企業競爭將是產業鏈與產業鏈之間的競爭”之后，國內企業才開始重視和付諸實踐。
基于產業鏈競爭意識的覺醒，國內大型企業開始注重和供應商改善關系，以前制造企業很強勢，用“家長制”、“獨裁制”統治整個供應鏈，其結果是整機企業榨取了供應鏈絕大部分利潤，而眾多中小型供應商由于營養不良得了“侏儒”癥。
但零部件強，整機才能強，近幾年零供之間的關系有所改善，整機企業開始有意識培養自己的供應商，在供貨價格上也有意識為供應商增加盈利空間，供應商地位也有所提高，比如以前主機企業每年年末只會開經銷商大會，近幾年許多企業開始開供應商大會，并且規模和規格已經與經銷商年會不分伯仲了。
企業的發展得有自己的后援和盟軍，抱團才能取暖，獨狼型企業將舉步維艱，在我們學習日本企業的精益生產的“術”的同時，更要學習他們產業鏈、生態圈構建的“道”。
八、廠商關系：由生產主導需求轉向需求主導生產
這個變化苗頭出現在2014年之后，以拖拉機、聯合收獲機、插秧機、播種機等產品的階段性飽和為標志，從制造企業的角度看，從2014年之后，新產能上馬和固定資產的投資首次出現下滑，從企業內部經營管理看，市場營銷的工作被提到前所未有的重視程度，因為產品不好賣了。
供過于求必然是供需關系的逆轉，國內農機行業需求主導生產時代已經到來，這對制造企業來說，面臨著一場大考：經營觀念要變革，從產品思維、企業思維徹底的轉向營銷思維，企業的實力不在是能不能生產出高質量的產品，而是在掌握用戶需求的基礎上，產品比以往更先進，質量更好，在這個基礎上，要用深度分銷的模式，將產品以更好的價格銷售出去。
九、經銷模式：由單一農機經銷轉向種子、化肥、農藥一體化經銷
農資經銷的一體化已經是一個趨勢，因為在競爭下，農資經銷毛利越來越低，單一業務規模在縮小，為了適應生存多樣化的經營趨勢，市場上已經有一體化的案例，比如江蘇省有經銷商合資的農資超市，里面種子、化肥、農藥、農村日用品應有全有，可以做到一站式購物，這種模式必將取代單一業態；另外一些有實力的農機經銷商已經成功地實現了產業鏈一體化，比如河北圣和就是以前做零配件經銷的，后來從零配件進入交配機具、配件的制造，前店后廠做的非常成功，當前已經在農機具行業有品牌知名度。
十、發展方式：由機會主義向實力型轉變
大風來了肥豬都能飛起來！說的是產業機會，直白的說國內農機行業的“黃金十年”都是國家農機購置補貼政策所賜，補貼政策極大的激發了長期被壓抑的需求，進而引發了行業長期的繁榮。
從2016年開始農機補貼政策有了重大的轉變：控制總額、調整結構、縮減品目、降低單機補貼，最終向市場化和去政策化發展，農機補貼政策會有退出的一天。
隨著補貼政策的淡化和逐步退出，那些患政策依賴癥的企業將淘汰，市場化將主導行業發展，企業之間競爭回歸到產品和高明的商業模式上，也就是由機會主義向實力型轉變。
這就是農機行業的發展趨勢勢，引用某財經作家的話來說：趨勢如同狂奔的野馬，只要騎在馬上，才能與之同行。那么2017年到了，你是在騎在馬上呢，還是在步行？
