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放棄“股東至上”原則，來自美國企業家領袖的一紙聲明，也震動了整個世界。
8月19日，美國企業家商業圓桌會議BRT——主要由首席執行官組成的一個游說團體，發出了全新的聲明，并歷史性將企業的宗旨重新定義為：“為客戶提供價值；投資員工；為股東創造長期價值。”這一發言，改變了多年來“股東至上”的原則，也迅速在行業中引起軒然大波。
重新定義企業目標
這個成立1978年的 組織，多年來一直是美國商界的決定性的代表組織。這次會議，有181名首席執行官或者相關負責人參與了這次會議。許多與會者都是風云人物，既有蘋果、百事、沃爾瑪、通用汽車、強生、亞馬遜等實體經濟巨頭領導人，也有摩根大通銀行等華爾街金融企業的負責人。他們都期望通過這個聲明，能夠重新定義“一個企業在社會中的角色”。
雖然這個說法乍聽起來很令人驚訝，但其實這更像是一次對傳統的回歸。因為早在整個20世紀80年代和90年代的大部分時間里，圓桌會議一直都認為公司有責任“仔細權衡所有相關者的利益”。
到了1997，圓桌會議將“股東至上”原則正式寫入聲明之中。這個轉向“股東優先”的姿態，當時被廣泛認為是美國企業界演變的一個重要標志。它讓重金逐利的投資者感到興奮，也就此推翻了二戰后出現的那種開明的資本主義形式。
而在過去20多年來，它發布的每一個原則都鮮明地表明了這一點，公司主要是為股東服務——這已經像是一次宣誓的儀式了。
直到這一次，所有利益攸關者，從客戶、員工、供應商、社區到股東，都成為企業需要關注的對象。
股東的位置，從“至上”滑到“之一”。
看來是要告別上世紀八十年代以來芝加哥自由主義的時候了，扭轉利潤導向的企業制度，將轉向平衡員工、客戶、社區等社會各方利益。華爾街金融資本竭澤而漁式的全球主義，似乎有了新的驚醒鐘聲。
然而Aspen研究院認為，這個聲明，不過是一次“常識原則的回歸”，員工也需要分得更多的利益蛋糕，來確保一個健康的經濟社會。阿里巴巴在2014年也曾提出類似的概念，用戶第一、員工第二、股東第三。
當然，即使有了這樣的聲明，對于CEO并不容易做到。例如，CEO必須遏制公司增加股票回購的沖動。這些回購往往已成為一種金融興奮劑，創紀錄的股票被回購的事件反復發生，而這種操作的主要目的就是為了抬高股價。
德國日本迅速反應
德國很快做出反應。媒體大量報道了美國企業治理模式圖變的消息——這被德國看成是一個“美國經理人謀求更可持續的發展模式”。“美國企業思考要更少的利潤”這樣的主題，難免讓德國企業界或許有些得意。
因為不少德國企業（其中不乏高知名度企業）已經選擇主動遠離股市，這是德國經營模式中的一個重要特點。法國人Duval在其反思法國與德國模式差異性的《德國模式：為什么看起來更成功》一書，對此曾進行了深度分析，有一個小節更直截了當地寫道，“（德國）企業不僅僅是股東的”，其中“勞資共決制”帶來企業高管的權力受到嚴格限制（相比而言，法國管理要獨裁得多）。
另外兩點也令人印象深刻：建立在雇主利益基礎上的行業協商（相比而言，法國就差遠了）；而銀行和工業的相互滲透，也使得企業在金融上壓力并不是特別大，銀行為企業提供的貸款往往也會成為企業資產的一部分，從而避免了因為股東貪婪而在決策中形成壓力。
盡管在過去二十年中，隨著德國企業的國際化增強，資金來源越發多樣化，銀行工業化也在逐漸式微，但家族資產在德國大型企業中依然扮演定海神針的作用。這些多年的實踐，使得“股東不再至上”對于德國企業而言，實在是熟悉得不能再熟悉的場景。德國企業的堅守，看來是正確的。
日本同樣做出反應，而且很積極。畢竟，這個聲明與華爾街秉持多年的理念格格不入。而今后是否真的上升為經濟界但整體意識，還需要觀察。但是日本是一個危機感一直很強的國家。日本企業其實是最為重視員工、社區、股東等所有利益相關方的經營理念。然而在過去二十年，經濟一直不振，傳統的日本經營理念也是備受指責的對象。美國公司有數百家公司，連續保持30年以上的增長，而在日本企業中，則只有花王一家勉強接近三十年。
從安倍經濟學開始，日本向學習美國重視股東利益的思潮，越來越成為流行的理念。索尼就是一個最為典型的例子，它在2018財年的利潤預期可達到586億人民幣的全新高峰，連續兩年刷新歷史新高。這個昔日的電子巨頭今年已經重新定位為“創意娛樂公司”，而硬件業務則合并。甚至有激進的股東，建議索尼放棄半導體業務。這背后就有來自華爾街股東的聲音。
然而，對日本企業而言， “股東至上”這個行程剛剛準備啟航，結果美國師傅又打算變了。這會使得日本企業經營思想，勢必重新產生一種新的沖撞，混亂是在所難免的。
制造業如何離開美國？
美國學界一直想要搞清楚，全球化是如何一點一點掏空了“美國制造”，導致了一系列的工業生態系統的銹跡斑斑。最重要的是，隨著大量工廠的荒蕪，美國人發現與制造相伴而隨的“黑手創新”（指車間里面的創新），也不見了。它也直接導致了上游創新無法在本國落地的尷尬局面。美國丟失的不僅僅是崗位，還有制造創新的土壤。“美國發明，離岸制造”（Invented Here，Manufacturing There）成為美國創新最大的一塊心病。
這一切是從哪里開始的？
股東第一主義，是由獲得諾貝爾獎的經濟學家米爾頓·弗里德曼先生提倡的，早已經成為一切企業活動的基礎。早在1970年這位芝加哥大學教授就在《紐約時報》撰文寫到，“企業的社會責任就是增加利潤” 。這自然而然被解讀為，公司的作用就是不惜一切代價，實現股東的利潤最大化。隨后弗里德曼成為一種信念，被華爾街精英奉為圭臬。這條信念被當做企業家的一條辮子，華爾街握住了再也不曾撒手。
與這種價值觀相對應的組織思想，也迅速開始找到繁榮的土壤。從上個世紀七八十年代開始，“核心競爭力”被奉為管理學的圭臬，甚至成為一種流行文化。
美國麻省理工學院大約十年前，對美國制造業為什么會外包（或者流失）做了一個全球性調研，并提出一個觀點：就是因為華爾街利潤的要求，導致美國跨國公司都采用輕資產，紛紛剝離制造環節，把制造業大量外包。最有說服力的一個例子，當屬于美國鐵姆肯軸承集團。這個全球第二的軸承制造商，在2013年股東會議上，被激進的股東大加指責，認為它的鋼鐵制造業部分留在集團中，拖累了整個公司股價。于是鋼鐵集團就被要求剝離出去。這種來自逐利股東的干涉，完全無視鋼鐵材料對于高品質軸承所起到的幾乎決定性的作用。同樣，早在1999年也可以看到，即使是久負盛名的藍籌股HP在頭一年業績增長不利的時候，也被股東要求放棄測量部門。HP只能將測量與生物分析部門獨立出去，這就是后來鼎鼎有名的安捷倫分析公司。
“輕資產”模式被廣泛追逐，制造板塊被當做一種沉重的包袱，首先被甩出去的制造業事業部。這也很快成為一種投資定式，季度收益報告成為投資者關注的焦點，激進投資者開始上位。他們用大量購買股票的方式，進入董事會，對制造業的經營方式，進行大加干涉。他們催促企業“瘦身”專注核心利益。而股價與公司的內在價值，逐漸被視作等同的事物。公司的目標不再是生產了多少產品或是滿足了多少需求，而是“它們為股東創造了多少價值”。到80年代末，金融市場日益青睞組織結構更精簡、收益突出的公司，而不是那些能長期給員工提供長期福利（包括退休金）的大型聯合企業。
麻省理工學院的生產率經濟委員會在經過兩年多的全球跨國公司的調研之后，痛心疾首地認為“核心競爭力”、“輕資產模式”這種導致了美國制造創新的根基被逐漸削弱和侵蝕。
股東至上的原則，無視這一切。秉承多元化和盡量保持制造之身的通用電氣GE，則被激進的基金Trian一直在逼宮。GE最近這兩年的艱難時光，固然與能源電力不景氣的市場和不妥當的金融資產有一些關系，但伊梅爾特被提前退休和后繼CEO慌里慌張毫無章法的出牌，與咄咄逼人的股東代表，也大有關系。同樣的逼宮，也發生在寶潔身上。這是美國少數一些堅持垂直一體化作業的企業，但也都成為華爾街股東們“迫害的對象”。
而現在，有跡象表明轉折點，已經出現了。這一轉變發生在美國企業正在面臨著諸多社會責任挑戰的時代，發生在美國自身受到全球化撕裂的時刻。制造業外包造成對藍領工人和社區的嚴重侵蝕，使得這種現象受到政治家的反復嚴厲地拷問，WTO組織也受到了更多的挑戰。這些，都到了“美國公司”（Corporate America）無法不做出回應的時候。
小記
商業圓桌會議并沒有提供有關如何實現其新的理想化宣言的具體細節。這還是只是一個使命宣言。然而，宣言之后的行動計劃，或許會點滴跟進。畢竟，這是在撼動一個五十年的信念，猶如晃動一棵半百的老樹精。而華爾街金融大鱷們是否答應企業家的“新造反”，現在還無法判斷。
如果這次“股東至上”的原則，真的可以被撼動，這或許會成為全球制造業格局的一個全新里程碑。最新刷屏的由前美國總統奧巴馬投資的《美國工廠》紀錄片表明，制造回歸，在經過一定形式的變形之后，是完全可能的。熱衷于談論這個影片里面美中工廠不同的中國人，卻對企業家商業圓桌會議的潛臺詞有點忽略了：美國企業正在進行一場靜悄悄的變革，一場可能引起全球制造業格局深刻變化的理念變革。這會加速美國制造業的回流，或許制造企業的垂直一體化的時代，又要回來了。
