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《國家電網》國家電網公司作為大型責任央企，一直積極主動參與改革。在本輪全面深化改革工作中，公司有哪些重點任務，具體是如何部署的？
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朱峰：全面深化改革是國家“四個全面”戰略布局的重要組成部分，是解決我們面臨的深層次矛盾和體制機制弊端，推動經濟社會發展的強大動力。國家電網公司認真貫徹黨中央、國務院關于全面深化改革的決策部署，堅決擁護改革，主動參與改革，結合實際推動各項改革落地實施。
公司成立了舒印彪董事長任組長、寇偉總經理任常務副組長，領導班子成員任副組長的深化改革工作領導小組，全面統籌國資國企改革和電力體制改革各項工作，研究改革重大事項，安排部署重點任務。
立足電網和公司發展實際，公司制定了《全面深化改革工作實施方案》，提出分類改革總體思路，明確到2020年總體目標和2017年近期目標，確定了7個方面78項重點任務。在《實施方案》框架下，公司組織分專業梳理改革任務，明確重點內容、節點進度、預期成果等，形成20項專項改革工作方案；各二級單位結合實際分別制定本單位全面深化改革工作方案，細化落實公司改革任務。
2017年是電力體制改革、國資國企改革全面落地的關鍵年，是公司全面深化改革年，各項改革任務十分繁重。剛剛結束的2017年公司“兩會”對做好全年改革工作進行了系統部署，并以1號文件明確了電力體制改革和國資國企改革的“7+12”項改革重點任務。
《國家電網》改革從來不是一帆風順的，目前還面臨哪些困難和挑戰？
朱峰：從改革層面來講，一是改革任務重。當前一段時期，改革文件密集出臺，改革要求高，需要我們樹立主動改革意識。二是改革目標多元。公司作為關系國家能源安全和國民經濟命脈的“重大商業類”國有企業，既是企業，又要擔負重要的社會責任，在多種角色扮演中，完成不同的任務，這對整體統籌協調的要求更高。三是改革要打破一些固有的利益格局，風險因素在積累。從頂層設計到落地執行會有一些偏差，地方行政干預市場的問題可能會更加突出，同時還有一些歷史遺留問題等，都是比較大的挑戰。
從公司層面來講，一是隨著經濟發展進入新常態，電量增長也進入相對平穩的時期，對公司的可持續發展帶來挑戰。二是公司東西部企業之間差距在加大，這與國家的區域經濟發展呈一致態勢。三是在未來的五年里，電網建設的任務依然繁重，如何提高投資效率，保障安全生產也是需要長期考慮的問題。
《國家電網》國有企業分類改革是新形勢下深化國有企業改革的重要內容，國家電網公司在分類改革上是怎么做的？
朱峰：公司認真學習貫徹《關于深化國有企業改革的指導意見》《關于國有企業功能界定與分類的指導意見》精神，立足電網和企業發展實際，有序推進分類改革、分類定責考核，促進企業協同發展。
一是以分類改革思想指導全面深化改革工作。在公司被國家明確為“主業處于關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域、主要承擔重大專項任務的商業類國有企業”的基礎上，結合電網企業屬性和公司經營發展實際，提出了將公司所屬企業劃分為電網監管類和市場競爭類兩大類，分類推進改革的總體思路。
二是立足于實際，合理進行所屬企業類別細分。明確電網監管類、市場競爭類企業的內涵和界定標準。電網監管類企業主要從事輸配電網安全生產、電力優質服務以及相關核心業務工作，資產或主要資產為電網有效資產，納入輸配電價監管范圍；市場競爭類企業主要從事市場化競爭業務,資產或主要資產不納入輸配電價監管范圍。為滿足公司管理對企業分類多方面的需要，結合企業主營業務、收入實現方式、發展導向等，進一步將企業細分為輸配售電類、運營服務類、支撐服務類、培育發展類、充分競爭類五小類企業。通過細化分類，更有針對性地指導各專業實施差異化管控，充分發揮企業分類的基礎管理作用。
三是以市場化為導向，推進公司所屬企業分類改革。對電網監管類企業，進一步優化提升“三集五大”體系，重點推進營配調協同，客戶端業務融合，復合型班組、全能型鄉鎮供電所建設；深化電力體制改革，推進大用戶直接交易，積極服務售電市場建設，研究實施公司參與增量配電放開，參與建立合理的輸配電價體系，推動建設全國統一電力市場。對市場競爭類企業，進一步鞏固市場化成果，健全法人治理結構，優化管控模式，落實企業經營自主權；強化企業負責人考核的效益導向，加大市場化選聘高級管理人員的力度；進一步優化產業布局，著力培養大型產業集團；以上市作為混合所有制的重要途徑，引入多元化投資主體，促進企業轉換經營機制，放大國有資本功能，提高國有資本配置和運行效率。
四是結合企業分類，加快“三項制度”改革。制定《關于進一步深化勞動用工和收入分配制度改革的工作方案》《企業負責人分類定責考核和薪酬激勵方案》，出臺《崗位競聘管理規定》等10項內部人力資源市場制度，優化用工機制，實施差異考核，強化激勵約束。人事勞動方面，首先在市場化程度高的產業和金融單位取得實質性突破，試點推行職業經理人任期制和契約化管理模式。薪酬分配方面，電網監管類企業實行年度經營業績考核，企業負責人年度薪酬由基本年薪、績效年薪、特殊貢獻獎構成，加大與考核結果和效益貢獻的掛鉤力度。市場競爭類企業在年度考核基礎上，增加任期考核和中長期激勵機制，企業負責人在年度薪酬基礎上，增加任期激勵收入，有效激發員工積極性，增強企業活力。
《國家電網》當前，經濟發展新形勢對國有企業瘦身健體、提質增效提出了新要求。公司是怎樣落實這項工作的？
朱峰：公司大力推進企業內部體制機制變革，堅持集約化、扁平化、專業化方向，深化內部重組整合，持續優化資源配置，創新管理模式，以深化改革推動企業瘦身健體、提質增效。
一是科學制定“壓減”方案。按照國資委“壓縮管理層級、減少法人戶數”工作部署，公司緊密聯系企業實際和發展需要，按照“戰略引領、頂層設計、依法合規、統籌協調”的原則，由公司總部統一制定“壓減”方案，明確總部是“壓減”工作的統籌主體，所屬企業是“壓減”工作的責任主體，細化各部門分工，層層分解工作責任。
二是層層落實工作責任。將“壓減”工作情況納入各單位負責人業績考核指標，實現壓力層層傳遞，確保“壓減”工作不拖延、不虛報、不懸空。強化進度管控，通過嚴格審核各單位實施方案，召開工作推進會，每月通報工作進展，督導各單位不折不扣落實工作任務和時間節點。累計精減各級存量法人417戶，超額完成2017年“壓減”任務。法人層級由8級壓縮至5級，電網業務基本實現兩級法人、三級管理。
三是大力推進企業重組整合。產業單位退出與公司主業關聯程度低、市場競爭激烈、產能過剩嚴重、技術落后的冶金、化工、礦業等產業，實現“僵尸”、虧損企業數量和虧損額的逐年雙下降。2016年，產業單位減少累計虧損企業27戶，減虧52.1億元；壓降應收賬款429億元、存貨壓降172億元。推進廠辦大集體改革，清理了一大批僵尸虧損集體企業，集體企業戶數壓減1658戶、減少37.8%，從業人員減少10.5萬人，集體產權層級壓縮到3級以內，存續集體企業按照現代企業制度要求，設立“三會一層”，搭建省、市兩級集體資產經營平臺，規范與主業的關聯交易，初步形成產權分層清晰、治理結構規范的管理架構。
四是持續優化產業布局。以電工裝備制造和信息通信產業為重點，深化產業單位業務優化重組，積極培育具有國際競爭力的大型產業集團。努力在電動汽車、電子商務、電能替代、節能環保、信息通信等方面培育新的增長點。金融板塊形成10個專業公司，參股23家機構，基本建成牌照較為齊全、布局相對合理、核心業務清晰的金融控股集團。國際板塊形成“四大平臺、兩個體系”，即海外投資運營平臺、工程總承包平臺、裝備出口業務平臺、融資平臺，以及駐外辦事處體系、境外研發體系。依托特高壓、智能電網技術優勢，穩步擴大海外電網資產并購，積極開拓電網綠地投資，推進與周邊國家電網互聯互通。
《國家電網》推進混合所有制改革是深化國企改革的重要突破口。公司在這方面做了哪些工作？
朱峰：公司將發展混合所有制作為全面深化改革的一項重點任務進行安排部署，通過引進戰略投資者、資本運作、股權投資和上市等方式，積極推進混合所有制改革。
一是公司與地方企業合資建設抽水蓄能電站。目前，正在與河北、吉林、黑龍江、安徽、浙江、江西等地方企業合資建設豐寧、敦化、荒溝、績溪、仙居、洪屏等抽水蓄能電站，總投資約532億元。地方出資比例為10——30%，出資約100億元。
對國網新源公司開展股份多元化改造，引入三峽集團入股30%，共同開發建設抽水蓄能電站。
二是積極支持社會資本投資建設分布式電源和電動汽車充換電設施。對于用戶側并網工程，支持各類社會資本投資建設，公司承擔分布式電源并網引起的公共電網改造工程投資，提供優質的并網服務。對經營區內建設的調峰調頻儲能裝置全面開放，支持各類社會資本參與建設。通過明確服務流程和技術標準，做好充換電設施報裝優質服務，促進了社會資本和私人建設充電樁的快速發展。
三是積極配合政府推進增量配電投資業務放開試點工作。公司經營區域內82個增量配電項目進入第一批試點名單。公司研究制定了《關于積極做好以混合所有制方式開展增量配電投資業務的意見》，明確增量配電項目信息收集、合作意向洽談、協議簽署及投標實施等業務流程及工作要求。配合政府部門做好電網統一規劃，加強上級電網建設，確保外部電源的穩定可靠供應。為試點項目提供便捷、及時、高效的并網服務。通過參加招標等市場化方式參與增量配電業務。
四是依托上市公司資本運作和股權投資，不斷引入社會資本，促進混合所有制發展。近幾年，產業公司充分利用上市公司平臺，不斷注入優質資產，積極引入不同所有制資本，持續提升資產證券化水平。充分放大了國有資本功能。五是積極推動金融單位引進戰略投資者。2009年，英大人壽引入戰略投資；2012年，發起設立英大基金，公司相對控股。2015年以來，積極推動市場化金融單位引進戰略投資者，合資設立子公司等。
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